Por Maria Eduarda X. Soares e Heloísa Nogueira
Durante anos, a Starbucks representou um símbolo aspiracional de consumo urbano. Entrar em uma cafeteria da rede era, em alguma medida, menos sobre o café, e muito mais sobre performar modernidade e globalização. Detalhes já conhecidos, como copo com nome escrito à mão, o ambiente “descolado” e a trilha sonora cuidadosamente escolhida traziam a sensação de estar conectado à uma estética global, tornando o contexto o seu principal produto.
Esse modelo funcionou muito bem por décadas, virando uma absoluta febre entre os adolescentes e jovem adultos na década de 2010. Enquanto nos Estados Unidos a marca se vendia como uma experiência premium, porém acessível, para o público brasileiro, a Starbucks ganhou um status de vivência importada.
Entretanto, nos últimos anos a Starbucks passou a enfrentar uma queda consistente de desempenho, tanto no mercado brasileiro, quanto no território americano, onde a marca já se consolidava como tradição, e não tendência.
Em 2020 no Brasil, a SouthRock, operadora da marca no país, entrou com pedido de recuperação judicial, expondo diversas fragilidades financeiras e um insustentável modelo de custos, licenciamentos e cadeias de operações insustentáveis.
Nos Estados Unidos, a empresa anunciou o fechamento de cerca de 400 lojas e a demissão de 900 funcionários, como parte de plano de reestruturação de US$ 1 bilhão em meio à concorrência e mudanças no consumo.
A narrativa oficial costuma apontar fatores macroeconômicos, como a inflação, custos de insumos e impactos pós-pandemia. Mas não foca num aspecto muito mais humano: a Starbucks construiu seu valor sobre uma estética e uma identidade que deixaram de ser exclusivas, fazendo com que o preço a ser pago pela experiência fosse questionado.
Aqui, entra-se em uma provocação inevitável.
Starbucks no Brasil dependia de parecer hipster e descolada. Nos EUA, de ser um “premium acessível”.
Mas o que acontece quando a cafeteria ao lado usa ecobag, serve matcha, tem móveis de madeira crua, playlist alternativa, opções funcionais e ainda cobra menos? O “diferencial” da marca passa a ser um padrão já conhecido, que é evitado.
E a multinacional ignorou em cheio os claros sinais de mudança de comportamento do seu consumidor.
O cliente que antes buscava um “terceiro lugar”, nem casa, nem trabalho, agora encontra isso em pequenos cafés independentes, padarias artesanais ou espaços híbridos de convivência, fazendo com que a experiência antes oferecida pela Starbucks se pulverizasse e, consequentemente, com que a empresa perdesse a sua centralidade no nicho.
Além disso, há também uma mudança geracional discrepante, uma vez que a nova geração de consumidores valoriza autenticidade local mais do que marcas globais e, nesse contexto, o discurso silencioso padronizado da Starbucks começa a soar artificial para quem quer performar sem parecer estar performando.
Do ponto de vista empresarial, isso revela o desafio clássico de crescer sem se tornar previsível. A Starbucks apostou na padronização e expansão acelerada e funcionou! Mas apenas enquanto o mercado ainda enxergava valor nisso. No entanto, quando o ambiente muda, a mesma estrutura que antes trouxe sucesso e eficiência passa a gerar rigidez.
No cenário nacional, a situação foi agravada por decisões de governança e modelo de operação e expõe os riscos de importar modelos prontos sem adaptação suficiente à realidade local, especialmente em um país como o Brasil, com consumo sensível a preço e concorrência pulverizada.
Já no Estados Unidos, o fechamento de lojas em áreas urbanas também reflete que a Starbucks nasceu como um espaço de permanência, gradualmente empurrado para um modelo de alta rotatividade, focado em delivery e pedidos móveis. Ao otimizar esses processos, reduziu o tempo de permanência dos seus clientes e, com isso, corroeu silenciosamente parte da experiência que justificava seu posicionamento como uma cafeteria premium.
O paradoxo resta no dilema entre a eficiência e o desejo, já que, em uma tentativa de atender a todos, deixou de ser especial para muitos.
Por fim, a Starbucks é um case de observação para empresas que constroem valor mais na narrativa do que no produto em si. Marcas que dependem de parecer algo moderno, consciente, alternativo precisam estar atentas ao momento em que esse “parecer” deixa de ser exclusivo da sua marca.
Assim, traz-se a seguinte reflexão: quantas empresas ainda estão presas a uma imagem que já não diferencia? Quantas continuam investindo em um discurso que o mercado já superou?
No cenário onde o “american way of life” está ultrapassado, o desejo deixa de contemplar a marca global e passa a contemplar a autenticidade.
