Por Maria Eduarda X. Soares e Heloísa Nogueira
Ao longo da história econômica brasileira, grande parte dos maiores grupos empresariais se formaram a partir de núcleos familiares. Gerdau, Votorantim, Setúbal, Batista, Marinho, entre tantos outros, são sobrenomes que se tornaram verdadeiros impérios empresariais. Esses grupos demonstram que, quando sustentado pelos pilares corretos, o vínculo familiar pode, sim, ser uma força estratégica.
De acordo com o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), cerca de 90% das empresas brasileiras são de origem familiar, sendo responsáveis por 65% do Produto Interno Bruto (PIB) e por mais de 75% dos empregos no setor privado (IBGE, 2021). Entretanto, esse protagonismo é seguido de um desafio crônico: apenas 30% dessas empresas sobrevivem à segunda geração, e menos de 15% alcançam a terceira (IBGC, 2022). E, na maioria dos casos, a culpa desse dado alarmante está na ausência de um planejamento jurídico-empresarial eficaz.
É de natureza intrínseca às empresas familiares a combinação de laços afetivos com interesses patrimoniais e estratégicos e, quando não há limites bem definidos entre esses domínios, o resultado costuma ser a desorganização interna, a informalidade na tomada de decisões e o aumento da vulnerabilidade jurídica e econômica.
Para evitar esse cenário, é fundamental tomar como referência os grandes grupos empresariais que hoje representam o Brasil no cenário econômico global. A verdade é que a grande virada de chave dessas empresas foi a adoção de mecanismos de governança corporativa ea implementação de um planejamento sucessório estruturado, as quais são medidas indispensáveis à perenidade e ao crescimento sustentável de negócios familiares, mas negligenciadas pela maior parte dos empresários que ou esquecem que são mortais ou superestimam a força de seu negócio de sobreviver a qualquer coisa, inclusive má-gestão e má-sucessão.
A governança corporativa em empresas familiares deve envolver a criação de estruturas formais que separam os papéis da família, dos sócios e da gestão. Isso pode incluir conselhos de administração, protocolos familiares, acordos de sócios, códigos de conduta, auditorias internas e a adoção de práticas de transparência e prestação de contas. Além de organizarem a empresa internamente, essas medidas servem, realmente, como sum selo de segurança perante o mercado, investidores, bancos e potenciais parceiros.
O segundo ponto essencial e, pasme, frequentemente esquecido, é o planejamento sucessório. Em empresas familiares, o momento da transição de poder costuma ser conturbado, principalmente quando o fundador centraliza decisões ou adia indefinidamente o processo de sucessão. Nessa conjuntura, a ausência de regras claras provoca disputas entre herdeiros, pode causar descontinuidade das atividades e, ainda, severos prejuízos financeiros e tributários.
Em uma conta muito simples de custos, em São Paulo temos 4% de ITCMD (Imposto de Transmissão Causa Mortis e Doação), 1,5% de custas iniciais, 4% custas de apelação, 10% de honorários advocatícios, mais os custos de registro que são necessários, ou seja, assumindo que não há nenhum desentendimento familiar sobre como a partilha deve ser feita (o que é raro), o custo de “morrer” é de quase 30% sob o patrimônio líquido.
Portanto, a constituição de holdings patrimoniais ou operacionais, a realização de doações com reserva de usufruto, a lavratura de testamentos, a elaboração de protocolos familiares, entre outros, são instrumentos jurídicos fundamentais para garantir a continuidade do negócio. Além disso, o uso de ferramentas de planejamento tributário merece uma atenção especial, e podem reduzir expressivamente os impactos fiscais de uma sucessão malconduzida, conforme superficialmente exemplificado acima.
O exemplo das grandes corporações brasileiras demonstra que o sobrenome é, sim, um ativo poderoso, desde que esteja vinculado a uma estrutura sólida, inteligente e juridicamente preparada para a longevidade. Transformar uma empresa familiar em um império duradouro exige muito mais do que visão empreendedora e acreditar em sua prole.
É necessário, disciplina, profissionalismo e, principalmente, suporte técnico especializado.
MATTOS, L. Empresa familiar no Brasil: Desafios e impactos no Direito de família – Migalhas. Disponível em: <https://www.migalhas.com.br/depeso/424876/empresa-familiar-no-brasil-desafios-e-impactos-no-direito-de-familia>. Acesso em: 8 ago. 2025.
SARAIVA, J. Empresas familiares enfrentam desafios de governança e RH. Disponível em: <https://valor.globo.com/carreira/noticia/2025/08/08/empresas-familiares-enfrentam-desafios-de-governanca-e-rh.ghtml>. Acesso em: 8 ago. 2025.
IBGE: 90% das empresas têm perfil familiar no Brasil | EBC Rádios. Disponível em: <https://radios.ebc.com.br/revista-brasilia/2024/01/dados-do-ibge-indicam-que-90-das-empresas-tem-perfil-familiar-no-brasil>. Acesso em: 8 ago. 2025.
EXAME. Qual é o grande desafio à longevidade das empresas familiares brasileiras, segundo a Dom Cabral. Disponível em: <https://exame.com/negocios/qual-e-o-grande-desafio-a-longevidade-das-empresas-familiares-brasileiras-segundo-a-dom-cabral/>. Acesso em: 8 ago. 2025.
